NIVEL DE INNOVACIÓN 3

“CONSULTA”

Donde terminamos cuando lo que hemos estado haciendo ya no funciona.

NIVEL 3 - CONSULTA

El nivel 3 es "la etapa crucial" cuando se trata de innovación en las organizaciones, ya que es el punto crítico de inflexión en la trayectoria de las organizaciones y su futuro. Es fácil saber cuándo estás en una organización de nivel 3. El primer signo crítico es el uso de la frase "Estamos demasiado ocupados" y si oye mucho y parece que su final no está a la vista, lo más probable es que sus organizaciones estén en el Nivel 3.

Las organizaciones que alcanzan el nivel 3 generalmente llegan a través de dos realizaciones muy claras:

Uno: el enfoque estándar (niveles 1 y 2) ya no funciona. El mercado circundante se está volviendo cada vez más concurrido, y a pesar de no experimentar el rápido declive, se dan cuenta de que ya no están creciendo. Los enfoques tradicionales siguen funcionando, solo de forma limitada. El signo claro de esta etapa para las empresas es la fluctuación, tendrán trimestres buenos y malos en curso. Es un estado de cosas interesante porque, parece inestable, pero con el tiempo la volatilidad se suma. Cuando las organizaciones en esta etapa usan un metaanálisis extensivo, la disminución se vuelve clara, solo necesitan el tipo correcto de datos para verla.

Dos: finalmente entienden que el clima es de alguna manera diferente, no solo inestable, sino fundamentalmente diferente. Este es el momento (con independencia de lo que lo motive) de que los líderes superiores y los encargados de tomar decisiones se despierten a la escala y el impacto del mundo digital global y, como cualquier idea crítica, la importancia de la necesidad de cambiar los sistemas operativos se vuelve laboriosamente clara.

Estos dos factores inician a las organizaciones en el camino hacia la "consulta" para comprender por qué y cómo solucionar este problema. El nivel 3 es un punto de inflexión significativo porque esta es la etapa en la que el negocio u organización puede ir de dos maneras. Regresan a lo que siempre han hecho (niveles 1 y 2) o presionan el botón de actualización y se dirigen al nivel 4.

La primera opción, que vuelve al nivel 1 y 2, generalmente es impulsada por los egos del liderazgo superior y los sentimientos de inseguridad. De hecho, los líderes que no desean hacer esta elección enfrentan la redefinición y la reconstitución de sí mismos y sus identidades. Una elección que es desagradable para la mayoría de los líderes principales. Sin embargo, para alcanzar el nivel 4, es un requisito fundamental que los líderes y las organizaciones se abran a una nueva forma de hacer las cosas.

Sin esta redefinición de sí mismos, el viaje al nivel 4 es virtualmente imposible. Los líderes que quieren el nivel 4 deben convertirse en aprendices, no conocedores y momentáneamente vulnerables.

La segunda opción, avanzar al Nivel 4 es tomar la decisión de volver al juego y cruzar la línea de lo que llamo el umbral de innovación del siglo XXI.

Las compañías como Nokia, Kodak y Blackberry son ejemplos excelentes de lo que sucede cuando decides ignorar el mercado, no invertir en verdadera innovación y retirarte al nivel 1 y 2.

Microsoft es un conocido ejemplo de un negocio que se ha enfrentado a este dilema. Bajo Steve Ballmer, se voltearon entre las etapas 2 y 3 durante décadas. Citas como las siguientes de Wikipedia solo ayudan a ilustrar este punto aún más:

"Ballmer atrajo críticas por no capitalizar varias nuevas tecnologías de consumo, lo que obligó a Microsoft a ponerse al día en las áreas de tabletas, teléfonos inteligentes y reproductores de música con resultados mixtos. [30] [40] Mientras Ballmer estaba a cargo, "en muchos casos, Microsoft se aferró a tecnologías como teléfonos inteligentes, pantallas táctiles, automóviles 'inteligentes' y relojes de pulsera que leen puntajes deportivos en voz alta mucho antes que Apple o Google. Pero repetidamente, mató proyectos prometedores si amenazaban a sus vacas de dinero [Windows y Office] ". [41] El precio de las acciones de Microsoft se estancó durante la tenencia de Ballmer. En una columna de mayo de 2012 en la revista Forbes, Adam Hartung describió a Ballmer como "el peor director general de una gran empresa estadounidense que cotiza en bolsa", diciendo que había "alejado a Microsoft de algunos de los mercados tecnológicos de más rápido crecimiento y más lucrativos (música móvil, teléfonos móviles y tabletas) ".

Ahora, bajo su nuevo director general, Satya Nadella, presionaron el botón de actualización y pasaron al nivel 4 con su tecnología emergente reciente, algunos incluso argumentan que están arrasando a un líder de largo plazo en la industria de la innovación, Apple. Nicholas Skillicorn, en su último blog sobre excelencia de innovación, refleja mis observaciones sobre Nadella al decir lo siguiente:

NIVEL 3 - CONSULTA

"En solo una semana, el nuevo CEO de Microsoft, Satya Nadella, ha cambiado por completo el funcionamiento del modelo comercial de Microsoft. En el proceso, la nueva Microsoft se ha vuelto más innovadora y capaz de aprovechar no solo las tendencias actuales y futuras de los clientes, sino que ha establecido su estrategia en el crecimiento a largo plazo.

Recientemente, escribí un artículo sobre si el nuevo CEO, Satya Nadella, era el hombre adecuado para revitalizar las capacidades de innovación en Microsoft para mantenerlos relevantes a medida que pierden participación en el mercado e ingresos de sus productos principales de Windows y Office. Llegué a la conclusión de que tenía las capacidades de liderazgo exactas requeridas, y esta semana pasada me demostró que tenía razón, de una manera asombrosa".

En algunos casos, la opción de pasar al nivel 4 es un acto de fe porque, para muchos, es un territorio desconocido. También requiere estirar la mente desde la certeza hacia lo desconocido. Esta es la razón por la cual este salto lo toman compañías y ejecutivos con altos niveles de agilidad, adaptabilidad y previsión. No ven este cambio como un peligro sino como una oportunidad.

Este umbral (del nivel 3 al 4) es la diferencia entre las organizaciones del pasado y las organizaciones del futuro. Una vez que las organizaciones crucen esta línea invisible, se reorientan y reenfocan en torno a la energía, la visión y el propósito. Esta elección marca un cambio definitivo de "lo que podemos hacer", a "lo que podríamos hacer".

Recientemente, la mayor parte de mi trabajo en el espacio de innovación se ha centrado en ayudar a la organización a cerrar la brecha (del nivel 3 al nivel 4) en lugar de retroceder una y otra vez a los niveles uno y dos.

Esto requiere que las organizaciones realmente se detengan por un minuto y vuelvan a evaluar muchas de sus creencias mantenidas desde hace mucho tiempo.

Para la mayoría de las organizaciones, esto realmente requiere un salto contrario a la intuición. Las organizaciones que intentan este cambio a menudo tratan de resolver sus desafíos actuales con más estructura, más políticas y procedimientos de comando y control más sólidos. Cuando lo que realmente se requiere es mucho menos. El salto al nivel 4 requiere más libertad, menos planificación y política seguidas por una estructura organizacional mucho más flexible.

Este es un buen momento para hacer una pausa y preguntarse: "¿Cuándo fue la última vez que hizo algo fundamentalmente diferente en su función actual o función comercial?"

La respuesta usualmente es nunca. Pero si se pregunta "¿Cuándo fue la última vez que actualizó su teléfono?"

La respuesta suele ser hace seis meses o hace un año. Muchas de las formas en que trabajamos no se han actualizado durante 50 años. Casi necesitamos tomar el mismo enfoque para actualizarnos a nosotros mismos que nuestros teléfonos. Las empresas que alcanzan el nivel 4 y cruzan el umbral siempre tienen algo en común; intentan algo nuevo. Esa diferencia fundamental permite a las organizaciones generar una ventaja competitiva.

Si observa las empresas de éxito en cualquier sector, casi siempre tienen un par de cosas en común. Siempre trabajan y se conectan con un profundo sentido de propósito, siempre han logrado algo diferente y, en la mayoría de los casos, siempre tienen una alta alfabetización digital. Podría decirse que la alfabetización digital es la perspicacia comercial del siglo XXI.

Muchos, de hecho, la mayoría de las empresas en Australia no tienen la visión del mundo digital requerida en los niveles superiores para cerrar la brecha y cruzar la línea para alcanzar la innovación de nivel 4. Creo que es por eso que tenemos un rendimiento bajo como distrito en innovación, según lo aconsejado por el estudio del año pasado sobre el liderazgo australiano. La alfabetización digital es, sin embargo, el requisito principal para que cualquier negocio termine en el nivel 4 y, si no lo tienes, el nivel 4 es solo una idea. En resumen, una cosmovisión digital, agilidad y adaptabilidad son los fundamentos necesarios para pasar del nivel 3 al nivel 4.

Voy a arriesgarme y decir que la mayoría de las empresas australianas están sufriendo un declive en este momento debido a este hecho. La mayoría de los altos directivos y líderes no poseen ni remotamente el nivel de alfabetización digital y visión digital estratégica necesarios para llevar a sus organizaciones al nivel 4. Solo las personas con alfabetización digital como Steve Jobs, Jeff Bezos y Tony Heisch en Zappos y recientemente Satya Nardella en Microsoft pueden ver y aprovechar el ecosistema digital de manera efectiva y han podido dar el salto al nivel 4. Es increíble cómo ni siquiera probamos y evolucionamos los sistemas que hemos heredado a pesar del nivel de cambio radical que vemos día a día. Muchas empresas de servicios profesionales, bancos y algunos departamentos gubernamentales se encuentran actualmente en esta etapa de innovación.

Continuaremos con los siguientes temas en los siguientes días:

“TRANSFORMACIÓN”

Ya no se trata de lo que podemos hacer, sino de lo que podríamos hacer.

“REDEFINICIÓN”

Innovación de nivel de ADN y la organización emergente

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