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Cuadro de mando del proyecto de innovación: la evidencia triunfa sobre la opinión

Creador: Tendayi Viki

Traducido: rick@oncedev.com


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El foco no debe estar solo en productos y servicios cuando se realizan experimentos para probar nuevas ideas de negocios. Nuestro enfoque debe ser evaluar si estamos progresando desde nuestra idea inicial hacia un negocio rentable. Los equipos deben mostrar pruebas contundentes de que existe un mercado y que los clientes están interesados (es decir, deseabilidad), que la infraestructura requerida se puede construir y administrar (es decir, factibilidad), y evidencia de que los ingresos y beneficios proyectados no son una fantasía (es decir, viabilidad). Desarrollamos una herramienta para evaluar el progreso que los equipos de innovación están haciendo en su búsqueda para encontrar modelos de negocio que funcionen.

The Innovation Project Scorecard (Cuadro de mando del proyecto de innovación)

Una parte importante de la innovación es probar nuevas ideas de negocios con experimentos. Sin embargo, también es importante tener en cuenta que el objetivo no es simplemente realizar experimentos, sino hacer avanzar la innovación. Utilizamos los experimentos como herramienta para encontrar respuestas a preguntas clave de innovación y reducir el riesgo de una nueva idea. Para ayudar con este proceso, desarrollamos The Innovation Project Scorecard (Cuadro de mando del proyecto de innovación).


Esta herramienta puede ser utilizada por:


Líderes: para evaluar una propuesta para invertir.

Líderes: para formular mejores preguntas y guiar a los equipos.

Líderes y equipos: para evaluar el estado actual de un proyecto de innovación.

Equipos: para evaluar su propio progreso durante los sprints y stand-ups.

Líderes y equipos: para decidir los próximos pasos para las pruebas.


La primera sección del cuadro de mando se centra en el ajuste estratégico, que es un factor clave para el éxito de la innovación dentro de las empresas establecidas. Hemos aprendido que los equipos de innovación a menudo tienen dificultades para asegurar recursos y presupuesto continuos si no cuentan con el apoyo de un patrocinador clave o si su proyecto no está alineado con la visión y la guía de innovación de su empresa. Como tal, parte de hacer que un proyecto de innovación sea exitoso es garantizar que los equipos de innovación estén pensando en un ajuste estratégico por adelantado.


La segunda sección del cuadro de mandos se centra en la reducción de riesgos en torno al modelo de negocio en el que está trabajando el equipo. Preguntamos si existe evidencia de deseabilidad (por ejemplo, nuestros segmentos críticos de clientes tienen los trabajos, dolores y ganancias relevantes para vender nuestra propuesta de valor); factibilidad (por ejemplo, tenemos la tecnología y los recursos adecuados para crear nuestra propuesta de valor); viabilidad (por ejemplo, sabemos cuánto están dispuestos a pagar nuestros clientes y cómo pagarán) y adaptabilidad (por ejemplo, entendemos a los competidores y jugadores emergentes en nuestros mercados).


La sección final del cuadro de mando se centra en el tamaño potencial de la oportunidad. ¿Tenemos evidencia del valor financiero que creará nuestra nueva idea? Al comienzo de un proyecto de innovación, puede que el valor financiero no sea claro. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto, los equipos deben comenzar a reunir evidencia sobre el valor financiero de su idea. Cuanto más sepan los líderes y los equipos sobre el valor de una idea, mejores decisiones pueden tomar sobre si ampliar o dejar de trabajar en una idea.


Cómo usarlo


Una mirada más cercana a las preguntas dentro de la sección de reducción de riesgos del cuadro de mando revela que están totalmente alineadas con los nueve componentes básicos del "Business Model Canvas" (el Modelo Canvas) y las cuatro secciones del "Business Environment Canvas" (el Entorno Empresarial). Nuestro objetivo era asegurarnos de que el cuadro de mando pueda ayudar a los líderes y los equipos a seguir el progreso de los elementos clave para el éxito de la innovación (es decir, un modelo de negocio rentable que se ajuste a su entorno empresarial).


Los criterios de evaluación para el progreso se basan en la cantidad de evidencia que los equipos han reunido, no en opiniones o suposiciones. Calificamos a los equipos sobre si no tienen evidencia, evidencia de un experimento o evidencia de múltiples experimentos. Hemos aprendido que los equipos con evidencia de más de un experimento presentan un argumento más convincente para la inversión, ya que es probable que estén captando una señal fuerte en lugar de ruido.


Hemos encontrado que el cuadro de mandos es útil cuando los equipos presentan sus proyectos de innovación a los líderes para la inversión. Creemos que las decisiones de invertir no deben basarse en si a los líderes les gusta o no la idea innovadora del equipo. Por el contrario, las decisiones de inversión deben basarse en la evidencia del progreso hacia un modelo de negocio rentable (es decir, conveniencia, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad).


Hemos utilizado una versión adaptada del cuadro de mandos en nuestro trabajo con los equipos de sprint de innovación de Bayer. Capacitamos a los líderes para evaluar los lanzamientos de los equipos en función de la evidencia. Desde entonces, hemos estado iterando sobre la herramienta para usarla durante nuestros sprints de innovación y recientemente la usamos para evaluar el progreso dentro del sprint de innovación de nuestra propia aplicación.


El cuadro de mando no solo es útil para evaluar las propuestas para invertir. Los líderes, coaches y equipos también pueden usar la herramienta para hacer puntos de referencia de un proyecto de innovación en cualquier momento. Por ejemplo, recientemente utilizamos el cuadro de mandos con el equipo de innovación corporativa trabajando en múltiples proyectos. Para cada uno de sus proyectos, pudimos mostrar cuánta evidencia tenían de deseabilidad, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad. Cada proyecto tenía un patrón único que mostraba diferentes niveles de evidencia para cada elemento. Esto ayudó al equipo a decidir qué hacer después.


El cuadro de mando también se puede usar después de cada sprint o conjunto de actividades. Los equipos pueden volver al cuadro de mandos y evaluar por sí mismos si están progresando en su proyecto. ¿Están reuniendo suficiente evidencia en apoyo de su propuesta de valor y modelo de negocio? Esto puede ayudar a enfocar un equipo en probar las cosas correctas en el momento correcto.


Conclusión


Realizar experimentos es una parte importante de la innovación. El Cuadro de Mando del Proyecto de Innovación ayuda a los equipos a evaluar continuamente si los experimentos que están llevando a cabo los están ayudando a avanzar hacia la búsqueda de un modelo comercial rentable.


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